Familia y liderazgo comunitario

A) Texto de la renuncia que hubiese querido enviar
un miembro de la Comisión Directiva
de una Escuela Judía.

A la Comisión Directiva:
Me cuesta mucho presentar mi renuncia a esta Comisión Directiva, y más todavía, explicar los motivos de esta decisión. Pero siento la necesidad de hacerlo y permítanme comenzar por el principio.

Después de años de alejamiento de la Comunidad, me integré a la Comisión de la Escuela cuando mi hijo entró al jardín.

De chico yo fui a un ken y empecé así un largo recorrido que, en cada etapa, coincidió con lo que es usual entre los chicos judíos.

Permanecí en ese ken durante los últimos años de la escuela primaria y los primeros de la secundaria.

Mis padres no estaban demasiado entusiasmados pero los tranquilizaba el que yo no estuviera en la calle.

Después fui al bet-arn de mi barrio, y lo más importante que hacía allí era deportes.

Cuando tuve 19 años empecé a circular por los grandes clubes, ya que sabía que allí podría, según mis padres, encontrar a la mujer que necesitaba. Yo sería un profesional y mi futuro suegro debería comprender lo que yo merecía, e instalarme.

Concurrí a bailes, a reuniones, a algunos kabalot shab t, a debates donde nos invitaban a pensar qué estábamos buscando y donde, como es lógico, hablábamos sobre identidad judía.

Pero lo que yo buscaba era una pareja; estaba pendiente de la gente nueva, y creo que los demás también.

A los 25 años me recibí, me casé y me instalé; y con tantas cosas nuevas, estuve alejado 6 años de todo marco judío.

Recuerdo la mirada de agradecimiento de mi madre y el orgullo de mi padre. Mamá me agradecía el que hubiese hecho feliz a papá, cosa que seguramente ella nunca había podido hacer.

El orgullo de papá se debía a que, a través de mí, él se había recibido. Me presentaba como algo suyo, logrado por él, convencido de que el valor de sus acciones comunitarias se había incrementado con este acontecimiento.

Mis padres no eran felices. No puedo negar queme dieron todo lo que podían, pero en medio de peleas, discusiones, desprecios. Mi madre se quejaba de que mi padre nunca estuviese en casa; mi padre se quejaba de las quejas de mi madre.

Cuando él no estaba, mi madre nos contaba cuál era el verdadero rostro de nuestro padre.

Mi padre decía que él trabajaba para que no nos faltase nada, que lo hacía por nuestra felicidad y jamás se quejaba de mi madre.

Yo debía recorrer el mismo camino, pesca que a ellos no les había resultado.

Cuando mi hijo entró al jardín retorné a la comunidad, seguro de hacer una buena elección.

Reconozco que al principio me costó adaptarme; ocurría lo mismo que en mi casa, querían incorporar gente nueva a la Comisión y siempre peleaban, además, hablaban mal de los que no venían.

Yo miraba extrañado pero me decían que ya me acostumbraría, que lo importante no era lo que pasaba ahí, sino la tarea que estaban haciendo.

Tal como antes había pensado que mis padres buscaban mi felicidad, ahora pensaba que estábamos buscando la felicidad de nuestros hijos.

Mi entusiasmo se transformó en costumbre. Con algunos me sentí bien desde un principio.

Empezamos a salir y, sin darnos cuenta, obligamos a nuestras esposas a llevarse bien entre ellas.
Si nosotros éramos amigos, ellas debían serlo también.

Por mi condición de profesional, entré en la Comisión de Cultura, propuse nuevas ideas, actividades, invitados. Cada propuesta desencadenaba un interrogatorio para terminar aceptando algunas, y rechazando otras con un simple no o con esas complicadas explicaciones que los humanos suelen usar para justificarse en lugar de aquel simple no. Los argumentos solían ser que eso ya se había intentado sin éxito o que a la gente no le interesaría.

A medida que aumentaba mi desilusión y mi bronca, comencé a hacer cosas con el descuerdo de los demás.

Finalmente me cansé y renuncié a la Comisión de Cultura. Nadie entendió por qué, ya que me iba tan bien.

No sólo preparaba las actividades. Tenía la intención de crear la Institución que yo quería para mis hijos. De lo que no me daba cuenta era que no siempre la Institución que queríamos todos los miembros de la comisión, era la misma.

Me convencieron para que entrara en la sub-Comisión de quinta. Esa era la solución para la Institución. Traería mucha gente, ya que la gente buscaba confort y nosotros debíamos facilitárselo.

Volví a repetir mi historia. Tal como antes cambiaba de club ahora cambiaba de comisión.

Eso era lo habitual entre nosotros; algunos se iban, unos pocos entraban, algunos cambiábamos de lugar y otros estaban siempre en lo mismo.

Ahora soy de los que se pelean, pero con más autoridad. Parece que la antigüedad da derechos.
En realidad, nunca supe por qué peleábamos; de lo que estoy seguro es que no era por nuestros hijos, sino en contra de ellos.

No desprecio lo que hicimos, la escuela sigue y eso es importante. Pero vivimos en el límite, sin disfrutar.

Y yo me pregunto: ¿Por qué peleamos? ¿Por qué necesitamos tener siempre razón? ¿Por qué esa competencia entre nosotros? ¿Por el poder? ¿Por el prestigio?

Me recuerda mi casa paterna. Para mis padres era más importante ganarse entre ellos que aquello que estaban discutiendo. Y la misma queja de mi madre se me presenta cuando discutimos el por qué estamos solos y son tan pocos los que se acercan a nosotros.

¿No estaremos haciendo algo para que no vengan? Estoy seguro de que en algo estamos equivocados; tan seguro como deque para mi madre era más importante el quejarse que el estar con mi padre.

Papá nos había convencido que él no estaba nunca en casa por nosotros; ¿no será por nosotros que la gente no se queda nunca en casa?

A medida que escribo, siento que quisiera no renunciar, pero con una condición: abrir esta discusión hasta aclararla. De otro modo no tiene sentido quedarse.

No es en contra de ustedes; es por mi. Quisiera comenzar a cambiar mi historia y no repetirla.

Quisiera evitar la repetición de trabajar sin entender por qué, sólo para exhibirme en algún acontecimiento, como hacia conmigo mi padre.

Los saluda con mucho respeto.

B) Liderazgo comunitario y clase social

El liderazgo comunitario podría definirse como un autoritarismo en representación del padre.

El carácter voluntario de los miembros de las comisiones directivas favorece la fantasía mesiánica del dirigente y es, a su vez, utilizado como argumento descalificante para el rol profesional, por ser "mercenario". Pero el trabajo voluntario no es gratuito pues el deseo se organiza desde una reparación.

Produce beneficios inconscientes (reparar vínculos) y conscientes, como ser búsqueda de poder, de prestigio, de relaciones económicas, etc.

La falta de conciencia de estos beneficios condiciona una determinada forma de articulación de los dirigentes voluntarios entre sí, y entre el dirigente y el profesional.

Un vínculo creado al servicio de un destinatario, que es la institución, se transforma en una relación patrón-empleado, padre-hijo, etc.

El dirigente voluntario ingresa a su rol en la comunidad judía desde el poder, desde la certeza de ser un hijo deseado y desde el deseo de ser venerado.

En la comunidad no judía, el voluntario judío ingresa desde el sometimiento, desde la certeza de no ser deseado y desde la búsqueda de ser aceptado.

El dirigente voluntario privilegia un cargo menor en una institución no judía respecto de un cargo de mayor jerarquía en una judía. Es equivalente a lo que ocurre con el profesional.

Lo expresado, es decir que en la comunidad se busca lo perdido y fuera de la comunidad lo nuevo, avala este comportamiento.

El liderazgo comunitario se organiza desde:
- El poder y el prestigio.
- El fracaso del padre.
- La restitución de lo perdido.
- La evitación de los cambios.
- Un deseo insatisfecho.
- Un proyecto de clase.
- Un sionismo espiritual.
- Una aniquilación de líderes potenciales, que ponen en peligro la continuidad de los dirigentes.

Hay que buscar las características del liderazgo en la propia comunidad, que hace emerger a aquel líder que satisfaga sus demandas. La ola de desfalcos que se produjeron hace unos años en algunas cooperativas judías constituye un ejemplo:

Los ahorristas, desde sus deseos secretos, vieron en las cooperativas un sostén a su proyecto de clase.

La mayoría silenciaba lo que estaba ocurriendo, desde la fantasía que a ellos no les tocaría o que la comunidad quedaría más expuesta en caso de hacerlo público.

De acuerdo con lo aprendido en sus familias, era más importante que no se supiera lo que ocurría que resolver el conflicto.

Es necesario tener presente que los judíos tienen una actitud diferente cuando se relacionan con instituciones o con otros judíos.

Con otros judíos (sean profesionales, comerciantes, industriales, etc.) en un vínculo individual, se relacionan con desconfianza, proyectando en el otro su propio comportamiento posible. Con las instituciones su actitud es distinta; como las organiza a su servicio, confía mas.

Con las instituciones ligadas a lo económico se produce un quiebre en un momento de su desarrollo.

El crecimiento de la institución, deja a un costado su objetivo comunitario y el nuevo objetivo es su propio crecimiento. Si las cooperativas tenían proyectos comunitarios, como sostener instituciones (clubes, escuelas, etc.) y se cometieron desfalcos, los objetivos reales no eran comunitarios sino clasistas, de crecimiento económico.

No se trata de simples estafas sino de proyectos secretos de clase, que utilizan la palabra al servicio de ¡a comunidad y la institución al servicio de la clase.

Como la palabra del dirigente es la palabra del padre y la responsabilidad es la de la comunidad, resultaba comprensible que muchos judíos, que en la infancia habían aprendido que los judíos eran sus amigos, no desconfiaran.

Las instituciones de tiempo libre, proponen un espacio supuestamente comunitario, pero integran a sus asociados desde la clase social para evitar el conflicto.

Las instituciones asistenciales, por su parte, están desacreditadas y dramatizan la imagen desvalorizada que el judío tiene de la condición judía y de la comunidad.

Esta conserva a esas instituciones en un estado de agonía; concordante con el mandamiento de no matar, se 0pta por dejarlas morir.

Cuando los dirigentes se acercan a las instituciones en crisis, lo hacen desde una fantasía mesiánica, que dificulta la lectura y comprensión de la situación. Ellos vienen a lograr los que otros no lograron.

Una estrategia comunita ría efectiva, para eliminar o modificar dirigentes creativos, es asigna ríos a este tipo de instituciones, transformándolo en un desafío, alentando la fantasía mesiánica y garantizando así el fracaso en lugar de admitir la posibilidad de desarrollarla, modificarla o cerrarla.

La obsesiva búsqueda del éxito coarta la libertad para pensar, ratifica el mandato, se relaciona con el pasado y no con el futuro. Impide vincularse con las necesidades comunitarias reales.
Puede decirse que las instituciones perimidas existen para evitar el surgimiento de otras, garantizando así la inmovilidad de la dirigencia comunitaria y evitando los cambios.

La idea de una comunidad judía única y sostenedora de un mismo deseo, es aniquiladora. Esta idea es mantenida al servicio deque sigan las condiciones para esperar al mesías.

Esto favorece la disputa acerca de quién es el padre de la comunidad y genera un solo modelo de dirigente. El mesías que va a salvar a los judíos. La connotación de mesías la da la actitud de sacrificarse para que se salve el pueblo, sin esperar nada para sí.

Se constituye desde el padre que se incorporó en la infancia, aquél que todo lo podía, que junto con la admiración, producía amor, odio, envidia, que es lo que sienten hacia el dirigente los integrantes de la institución desde su papel de hijos. Desde un deseo secreto lo constituyen en padre y después se rebelan.

La depositación y la rebelión son parte de un mismo juego en el que la segunda convalida a la primera.

Los mandatos que deben cumplir los que se acercan a una institución, desde un lugar de reconocimiento son:

1) Cumplir con una serie de actos humillantes cuyo proyecto es abolir todo lo que tienen de diferente.
2) Integrarse al proyecto institucional y fortalecer la imagen del padre.
Queda constituida así la relación dirigente-institución necesaria para el proyecto comunitario.
Dijimos que la institución se organiza desde el fracaso del padre (necesidad de reparación), que provee el espacio que permite el reencuentro con el objeto perdido (el poder y la familia), mientras que el profesional es contratado para detener la huida del hijo y ejecutar el deseo secreto del dirigen-te.
La necesidad de reparar (situación incompleta) impide disponer de la propia libertad, reprime la libertad del otro y cosifica las relaciones, pues inconscientemente coloca a los otros en el lugar donde los necesita.
El trabajo voluntario se organiza desde la reparación. Al servicio de esta reparación el rol del dirigente puede transformarse de creativo en devastador.
Dijimos que las personas se convierten para él en cosas. Pero cuando la "cosa" se convierte en persona (es decir, utiliza su propia palabra) aparece la violencia, pues pone al dirigente en contacto con lo reprimido. La relación pierde su carácter simbólico para convertirse en un enfrentamiento padre-hijo.
El pueblo judío tiene vacante el lugar del mesías. Nadie pelea en la comunidad por ocupar el lugar de Dios pero sí el del mesías. Este proyecto reivindicativo es violatorio de la ley, y genera en el dirigente sentimientos de culpa y fantasías paranoicas
Como en la comunidad está prohibido matar, se deja morir todo aquello que desafía al objeto definidor. Alguien se apoderó de la ley, de sus alcances y limitaciones. Se constituye así mismo en la ley, y desde ahí prohíbe pensarla y pensarlo.
Frente a este usurpador aparece otra situación secreta que da origen a la disputa: quién es el representante legítimo de Dios y quién responde a un dios pagano.
El usurpador es el representante legal y es legal todo lo que él autorice. Todos los demás son paganos y es ilegal todo lo que ellos autoricen.
El padre debe sostener la legitimidad de un único Dios e implementar un aparato represivo que castigue al otro, por responder a un dios pagano, decretando que su producción no es judía.
Se observa aquí el desconocimiento de pertenecer a un mismo pueblo. La estrategia consiste en evitar el contacto con el objeto peligroso, hipertrofiar los afectos e inhibir la función más importante del grupo, que es la de pensar.
Si el poder de la prohibición implica la veda para pensar la prohibición, toda reflexión alrededor de la ley es vivida como un pecado.
Los integrantes de la institución, grupo o comisión deben acatar o retirarse, como herejes, a otro lugar.
Sien el que se va persiste el con tenido religioso, se renueva su búsqueda de un mesías que represente mejor los propios deseos.
Ocupar el lugar del mesías, desear el poder, no poder aceptar las diferencias, constituyen las características de un liderazgo autoritario; tipo de liderazgo del que el pueblo judío ha sufrido reiteradamente las consecuencias.
otros:
Los factores que interactúan al servicio de este liderazgo son, entre
1) Mantener una imagen de unidad (encubridora de la desintegración) frente al mundo externo, potencialmente peligroso.
2) Mantener la unidad alrededor de un Dios único, en nombre del cual se pueden realizar y justificar todo tipo de acciones.
3) La poca integración entre proyectos de clase y trabajo voluntario en la comunidad, lo que queda resuelto transformando al segundo en un lugar de poder.
4) La falta de conciencia política que impide compartir un proyecto común y que, tangencialmente, hipertrofia el yo.
5) La constitución del otro como enemigo.
6) La poca inclusión de la realidad nacional, lo que transforma a las Instituciones en provincias de un país, que es la comunidad judía.
7) La amenaza de la asimilación.
8) La negación de la necesidad personal que acompaña la decisión del trabajo voluntario.
9) El silencio de los desacuerdos ideológicos frente a tina "madre pueblo" que amenaza con la culpa y el castigo.
10) La necesidad de mantener unida y siempre viva la pareja de padres, simbolizada en una "madre pueblo judío" y en un "padre Israel".